原標(biāo)題：餐飲O2O模式十年演變史
在互聯(lián)網(wǎng)時代，變革傳統(tǒng)餐飲商業(yè)模式的重任落在了餐飲O2O肩上。北京商報記者昨日獲悉，金百萬新推出的準(zhǔn)成品，銷售額已經(jīng)突破3000萬元。從早期的千團(tuán)大戰(zhàn)，到外賣的平臺之爭，餐飲O2O的商業(yè)模式十年中在不斷演變和快速迭代。而能否找準(zhǔn)消費(fèi)者的痛點釋放企業(yè)產(chǎn)能，無疑是餐飲O2O模式成敗的關(guān)鍵。
點評是更早的O2O模式
在業(yè)內(nèi)人士看來，大眾點評類的餐飲點評模式可以說是餐飲企業(yè)O2O的更早形態(tài)。大眾點評網(wǎng)以“自下而上”的運(yùn)營模式，即先吸引網(wǎng)友點評，再拉攏餐廳加盟。
雖然點評模式存在很大比例的主觀性，但這恰恰迎合了大部分用戶尋求真實信息的渴求。只要網(wǎng)友點評靠前，餐廳就會主動選擇加盟，加盟后的點擊率就高了，此時推出的優(yōu)惠活動就能得到更大的收益，大收益換來更多的用戶關(guān)注。周而復(fù)始，網(wǎng)站和餐廳的曝光率都大大提高。
大眾點評網(wǎng)CEO張濤曾表示，第三方點評只是工具，并非是一種商業(yè)模式。大眾點評網(wǎng)的商業(yè)模式是依靠第三方客觀公正的評論吸引消費(fèi)者，從而吸引餐廳加盟。
不過，對于餐飲企業(yè)來講,點評雖然可以起到餐廳引流作用，但對于品牌知名度已經(jīng)很高的餐廳來講，可提供的整體經(jīng)營利潤提升空間卻不大，消費(fèi)者仍必須到店堂食，餐企也無法拓展堂食之外的市場份額。
訂餐鼻祖倒閉
在點評之后，則是預(yù)訂類的訂餐網(wǎng)站。而更具代表型的兩家龍頭企業(yè)分別是北京的飯統(tǒng)網(wǎng)與上海的訂餐小秘書，業(yè)內(nèi)曾經(jīng)一度流傳“北飯統(tǒng)、南小秘”的說法。
然而今年初，在線訂餐始祖飯統(tǒng)網(wǎng)在發(fā)展十年之后卻轟然倒下。而另一家訂餐網(wǎng)站訂餐小秘書，如今其業(yè)務(wù)量也正在萎縮，雖然推出了自己的移動客戶端，但服務(wù)內(nèi)容仍舊創(chuàng)新不夠，并未給自身發(fā)展帶來太大起色。
具體來看，飯統(tǒng)網(wǎng)主要運(yùn)營模式是由飯統(tǒng)網(wǎng)和商家建立協(xié)議，消費(fèi)者需要訂餐時直接撥打飯統(tǒng)網(wǎng)的免費(fèi)訂餐電話或是成為飯統(tǒng)網(wǎng)的會員后在線訂餐，隨后網(wǎng)站統(tǒng)一給每位訂餐的顧客發(fā)送特惠短信，顧客拿著這條短信就能到相應(yīng)的餐館享受優(yōu)惠了。這也給飯統(tǒng)網(wǎng)帶來了廣告、返點和餐館會員費(fèi)三塊收入。
然而在業(yè)內(nèi)人士看來，預(yù)訂模式主要解決了消費(fèi)者優(yōu)化時間、提升進(jìn)餐體驗的堂食需求。而且，提供預(yù)訂服務(wù)的主要是熱門或中高端餐企，具有一定局限性。此外，預(yù)訂模式一定程度上增加了操作上的成本。每一筆成功預(yù)訂背后付出的成本較大，且無法對用戶的消費(fèi)情況進(jìn)行詳細(xì)的統(tǒng)計和跟蹤。
團(tuán)購隱患漸顯
餐企真正主動嘗試O2O是從團(tuán)購模式開始的。商家通過團(tuán)購優(yōu)惠的形式，以低價爭奪客源，能夠在短期內(nèi)大幅提升人氣。
不過，一位品牌餐企老板指出，團(tuán)購的興起，為餐飲企業(yè)帶來了更多顧客，但其采取不斷壓低商家利潤，從而提高客流量。這樣看似合理的營銷模式，其實是讓商家慢性自殺。通過團(tuán)購平臺，的確會使就餐人數(shù)出現(xiàn)爆發(fā)性增長，但超出餐飲企業(yè)的承載能力以及成本上的負(fù)面壓力，直接導(dǎo)致飯菜質(zhì)量走樣、服務(wù)接待能力下降等一系列問題，嚴(yán)重影響了顧客體驗，降低了顧客好感。
在其看來，隨著O2O的大規(guī)模推進(jìn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)攫取餐飲行業(yè)大部分的利潤，由于餐飲企業(yè)缺少線上定位、品牌模式以及正確的營銷方式，就不得不受制于第三方平臺，依靠團(tuán)購來獲得知名度。然而，餐企過度依賴于平臺，是無法辨別有效消費(fèi)者、無法建立自己的忠實粉絲的，從而流失主要的客戶群體。
外賣平臺令餐企成本激增
今年，餐飲O2O的概念已經(jīng)從團(tuán)購轉(zhuǎn)向外賣送餐。業(yè)內(nèi)人士表示，與團(tuán)購不同，外賣模式不是在餐企原有營收基礎(chǔ)上進(jìn)行切割，而是為餐企帶來了新的營收增長點，因此被餐企普遍看好，也引來了阿里、百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛涉足，掀起外賣平臺的燒錢大戰(zhàn)。
外賣解決了消費(fèi)者足不出戶、節(jié)省時間的吃飯需求，受眾人群主要是白領(lǐng)和學(xué)生等互聯(lián)網(wǎng)接受程度較高的人群。不過由于外賣與堂食在時間上高度重疊，人員成本很高，在很大程度上抵消了空間釋放帶來的效益。
部分餐飲企業(yè)并不看好在線外賣。一位餐企老總給北京商報記者算了筆賬，外賣成本的倒流費(fèi)用是15%-20%，而這一昂貴成本使餐飲企業(yè)很難承受，因此對于餐飲企業(yè)來說，開展外賣業(yè)務(wù)對其營業(yè)額的增長作用并不是很大。
其認(rèn)為，在線外賣增加了物流配送，將餐飲原本就重的模式更加重了。“配送涉及到地域、人員分配和時間管理，很難規(guī)?；?rdquo;其表示，外賣需要額外的人力、物力成本，“就行業(yè)平均水平來說，一個送餐員的月工資為4500元，按每天15單算，平均一單的送餐成本是10元，而用戶支付的送餐費(fèi)為6元，如果再算上管理費(fèi)用、物流成本，幾乎沒有盈利空間。”
“準(zhǔn)成品” 成餐企新盈利點
準(zhǔn)成品是金百萬自創(chuàng)的一個新概念，用金百萬董事長鄧超的話說，“介乎成品與半成品之間”，其口號是“有鍋有油只需3分鐘”。
在鄧超看來，每天就兩個飯點兒，有限的餐位，傳統(tǒng)餐飲的商業(yè)模式是有盈利天花板的。因此，延伸餐飲經(jīng)營的時間與空間并釋放剩余產(chǎn)能，一直是眾多餐飲企業(yè)追求的目標(biāo)。
在鄧超看來，做飯主要有三個環(huán)節(jié)：采買、加工、烹飪。傳統(tǒng)的半成品只解決了加工一個環(huán)節(jié)，金百萬的準(zhǔn)成品則解決了采買、加工以及烹飪的更大部分環(huán)節(jié)。“比如宮保雞丁這道菜總共13道工序，那么前面12道工序金百萬大廚已經(jīng)全部預(yù)制好，消費(fèi)者在家只需做更后一道工序加熱即可。所有準(zhǔn)成品都是按照門店標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一配料的，與門店菜肴品質(zhì)完全一樣，而售價只有門店同樣菜品的5-7成。”據(jù)相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，準(zhǔn)成品自今年3月正式推出以來銷量增長迅猛，目前銷售額已突破3000萬元。
不過，在業(yè)內(nèi)人士看來，準(zhǔn)成品模式要求“有鍋、有油”，顯然針對的是家庭消費(fèi)者，這與其他模式都不相同。它解決了那些喜歡烹飪又沒有時間準(zhǔn)備的消費(fèi)者的需求。從超市里各種速凍食品、方便食品**可以看出，其受眾范圍相當(dāng)廣泛。不過，O2O的難點始終在線下，金百萬的準(zhǔn)成品依托的是30多家線下門店。因此，這一模式并非適合所有餐企。
