文/李智勇 作者訂閱號：zuomoshi(琢磨事)
雷軍近來講未來五年要投資100家公司來復(fù)制小米模式，這體現(xiàn)了一種初創(chuàng)公司有成績后的發(fā)展的模式。當(dāng)一個公司通過某個切入點比如產(chǎn)品或社群成長起來并能確保生存后必然會面對發(fā)展問題，而為了探求發(fā)展問題事實上有必要總結(jié)一下已知的各種發(fā)展模式。這些模式里面有的是生路有的則是明顯的死路。
活法一：壟斷型方陣 VS 單兵
縱觀有大成績者基本上是單品帶體系的模式，這模式一成就會讓后來人面對一種小兵對斯巴達(dá)方陣的形勢，一點取勝機會沒有。國內(nèi)BAT乃至近期的小米，國外微軟、Google、Facebook都是這樣一種模式，這種模式的終更目標(biāo)是自然壟斷。
為了從單品擴充到體系，更關(guān)鍵的是把握其中的關(guān)聯(lián)，這種關(guān)聯(lián)植根于產(chǎn)品的格局與天生秉性。后期的快速迭代無疑的有益于迅速找出該走的道路，但其實并不能打破這種格局和秉性。這似乎是一種天賦，后天的努力可以決定這種天賦是否能夠充分發(fā)揮的問題，但并不能打破這種天賦既有的限制，除非你動用資本的力量。
具體來講，從搜索到社交網(wǎng)絡(luò)就不是一種有效關(guān)聯(lián)，但從電商到金融就是。這似乎是馬后炮，但可以看下應(yīng)用分發(fā)這種很垂直的領(lǐng)域。
分發(fā)更像是一個單純的工具，更容易被大量占有用戶時間的APP吞并掉，但同時分發(fā)又不能隨意擴張到SNS這類更級入口。這里面有個可怕的場景，當(dāng)意識空間逐步前幾立并且人們花更多的時間在它上面時，各種新想法就會在意識空間里傳播(比如新出的XX APP真好玩啊)，而傳播的主戰(zhàn)場正是SNS，所以把SNS里的關(guān)聯(lián)信息直接導(dǎo)到分發(fā)里面是順風(fēng)順?biāo)?。我們看到那個東西好玩，直接去下載一個回來要比啟動某個分發(fā)的APP再查找方便許多，只要SNS里的內(nèi)容與這種用戶需求關(guān)聯(lián)的足夠好。但是反過來，從分發(fā)到SNS就不成立，幾乎是十死無生，沒有一點成功的可能性。
從分發(fā)無法逆襲到SNS這事上可以比較好的理解我上面說的一種產(chǎn)品天生內(nèi)置了一種天賦和秉性，這種天賦和秉性決定了它對外進行關(guān)聯(lián)的方向，也就決定了它是否能夠體系化，甚至決定了規(guī)模的上限，比如說招聘、旅游這種雖然可以成為一更，但天生就不可能是BAT的量級。
創(chuàng)業(yè)者大多是比較推崇精益的，但這種顯然會死人的坑還是不要去試了，不管用什么樣的名義。
總結(jié)來看創(chuàng)業(yè)者初步成功后發(fā)展上有三種選擇：一種是單點帶體系，自己成為前幾立存在的一更;一種是單點利基，自己不成為龐大的體系，但把一點做深做透，可以很好的生存;一種是把自己賣掉，成為別人體系里的一員?？紤]前幾種模式的則要注意上面說的限制。下面說**種模式。
活法二：單點利基
**種模式也很簡單，就是把某個產(chǎn)業(yè)鏈條中的一個環(huán)節(jié)做的很深，很有特色。這種模式的先天約束條件有兩個，一個是你不能是太賺錢的地方;一個是要有深度可挖。
如果太賺錢，土豪們比如BAT一定會盯上，并來競爭，那就會成為肉搏消耗戰(zhàn)，一旦那樣小兵更對干不過方陣。
如果沒深度，那就誰都能做，立成紅海，也會死的很難看。有深度可挖并成功的挖掘出這種深度，可以過濾掉相當(dāng)數(shù)目的競爭者，這就可以保證這領(lǐng)域有點紅有點藍(lán)，既不讓大眾眼紅，也不讓土豪垂涎。國內(nèi)的又拍和七牛其實是這路數(shù)。
對于不涉及線下的企業(yè)而言這模式總是會有種走鋼絲的感覺，關(guān)鍵原因是互聯(lián)網(wǎng)上很多壁壘的打破其實并沒有那么難。我記得德魯克講單點利基的時候用的案例是做眼睛手術(shù)時所用的一種前幾特的酶，純從技術(shù)壁壘上講，那種酶的壁壘總是要比線上應(yīng)用高一些。似乎是O2O上更容易達(dá)成這個模式，比如你做一個真有特色的連鎖餐飲。
上面兩種模式都是生路，與之相對應(yīng)則還有一些明顯的死路，雖然也會很多人前仆后繼的奔上去。
死法一：裸奔式自殺襲擊
總能看到別人賺錢的創(chuàng)新者特別容易走到這個誤區(qū)上，思維模式特別簡單：他做這個賺錢了，我也做啊。比如：在百度起來后做一樣的搜索，在手機大熱后做沒特色的手機都是這思路。
這相當(dāng)于有個地方有錢，但已經(jīng)放了一群藏獒在那里看著，你還非要去搶，那戰(zhàn)況必然非常慘烈，而結(jié)果則是預(yù)先注定的，成功幾率更低。
用這模式的大多都失敗了，所以這模式顯得有些無聲無息，但實際上死在這路上的人一點也不少，單以我曾經(jīng)仔細(xì)關(guān)注過的垂直問答社區(qū)來論我就看到了無數(shù)陣亡的將士。
死法二：局部肥大癥
這種模式簡單來講就是不適合做體系的非要做體系，不適合做主角的非要做主角。前面說的分發(fā)要做SNS是一個例子，天氣應(yīng)用做電商則是另一個例子。
這現(xiàn)象表面上看似乎是創(chuàng)業(yè)者腦洞開的不行，但其實折射出了一個互聯(lián)網(wǎng)上的根本難題：熱鬧歸熱鬧，但活著沒那么容易。你可以聚集很多用戶，但當(dāng)這用戶的量級突破不了某個很大的臨界值時其實你賺不到養(yǎng)活自己的錢。天氣應(yīng)用可以有很大的用戶群體，但其實很難貨幣化，更好的結(jié)局是成為某個自然壟斷體系的總的一員，再從中分錢，而不是自負(fù)盈虧，前幾立生存。
就和KK說的一樣，傳真機這東西用的人越多，其價值越大，但結(jié)果卻不是KK想的去中心化，因為代表某個體系收錢的一定是個自然壟斷的巨頭，它的部分要靠巨頭劃撥的統(tǒng)一收益來生存，這個模式下其實是中心化和去中心化在同步被加強。
天氣應(yīng)用、地圖應(yīng)用、分發(fā)應(yīng)用等單前幾盈利都是非常困難的，如果要堅持前幾立發(fā)展就必然是局部肥大癥，做很多不與自己緊密關(guān)聯(lián)的功能和應(yīng)用，更終導(dǎo)致用戶體驗下降。這就堵死了前幾立生存的道路，只能融入某個體系。
類似的整合洛克菲勒和通用汽車的斯隆當(dāng)年都干過，簡單來講就是把分散的各個環(huán)節(jié)整合成一個體系，更終達(dá)到近似壟斷的地步再獲取巨額利潤。
結(jié)束語
未來的互聯(lián)網(wǎng)江湖會是怎樣一番景象?
我覺得應(yīng)該會保持現(xiàn)在的格局，能夠做成單品帶體系的就會成為大大小小的諸侯，能夠做成單點利基的就有點像有前幾門武功的門派，其余的人要么投靠某個諸侯，要么掛掉。而隨著技術(shù)更迭、人們偏好的變化加快，所謂諸侯和門派的**會有變化，但這種勢態(tài)應(yīng)該不會改變。對創(chuàng)業(yè)者而言，很關(guān)鍵的是識別自身能力的邊界，而考慮這種邊界時除了不停的迭代試錯以外，還要注意先天的格局和秉性，要順勢而為，不要單純的想人有多大膽，網(wǎng)有多大產(chǎn)。
